בחלק הקודם של המאמר הובאה סקירה על הנחיות באזל 2, העוסקות בניהול סיכוני אשראי וסיכונים תפעוליים. ההנחיות כוללות, שלושה נדבכים: (1) דרישות הון מינימאליות לסיכוני אשראי ולסיכונים תפעוליים ושיטות מתקדמות ומתוחכמות לחישוב הלימות הון, (2) תהליך בקרה ופיקוח על הלימות ההון של הבנקים, (3) משמעת שוק ורשימת גילויים נדרשים. כמו כן, עסק החלק הראשון בלוח הזמנים ליישום ההנחיות, הערכת עלויות היישום וההערכות ליישום ההנחיות בישראל.
במסגרת ההערכות ליישום באזל 2 יצטרכו הבנקים לשנות את מערכות החישוב של סיכוני האשראי והתפעול ולקיים מערכי דירוג פנימיים של לווים, מדידת סיכוני האשראי והסיכונים התפעוליים. בין היתר יהיה על הבנקים להשקיע במערכות חומרה ותוכנה, בפיתוח יישומים חדשים ובנייה או התאמה של מודלים לניהול סיכונים.
פרויקט באזל 2 כחלק מאסטרטגיית הבנק
מניסיון שנצבר ביישום פרויקטי באזל 2 בעולם עולה, כי קודם ליישום הפתרון הטכנולוגי (מערכות דירוג, ניהול מאגרי מידע, מנוע חישוב לסיכוני אשראי ולסיכונים תפעוליים), קיימים מספר שלבים מקדימים. על הנהלת הבנק, במסגרת תהליך מסודר ומוגדר, לקבוע את חזון הבנק ("איפה הבנק רוצה להיות"), להגדיר אסטרטגיה (כיצד הבנק יממש את החזון) ולגזור מתוכה את צרכי הבנק (מה נדרש כדי ליישם את האסטרטגיה). הבנת הצרכים בהקשר יישום פרויקט באזל 2, תאפשר לבנק לאפיין את דרישותיו מספקי התוכנה. התוצאה תתבטא בהתאמת הפתרון הטכנולוגי לאסטרטגיה של הבנק, ולא להיפך, תוך בחירה מושכלת של הספק ושל התוכנה.
אסטרטגיית הבנק תשפיע גם על אופן ניהול הסיכונים בבנק. בהקשר זה יש לציין את המגמה הקיימת לניהול סיכונים באופן כולל בארגון. בעולם מודרני ותחרותי בו בנקים מתחרים ומתומחרים על פי התשואה על ההון, השימוש הגובר ב-ERM (Enterprise Risk Management) נתפס כמובן מאליו. התשואה על הון הבנק הנגזרת בין היתר מהשימושים בהון הבנק וממינוף ההון, מושפעת במישרין מיישום הנחיות באזל 2 העוסקות בהקצאת ההון לסיכונים.
ERM מהווה תכנית לריכוז כל הפונקציות הקשורות לניהול הסיכונים בארגון תחת קורת גג אחת תוך אופטימיזציה של סיכון ותשואה. מטרת ה-ERM הינה לאפשר לדירקטוריון ולהנהלה הבכירה להבין כיצד הסיכונים, עליהם הם אחראים, מנוהלים באופן שוטף. מטרות נוספות הינן לקבץ ולתאם מידע לגבי סיכונים ברמות השונות של הבנק כדי להבין את פרופיל הסיכון של הבנק ולאפשר ניהול כולל של הסיכון על מנת לזהות, להעריך, לדווח ולנקוט פעולות נדרשות הקשורות לבקרות לגבי הסיכונים.
היכולת לנהל סיכונים בסקטור השירותים הפיננסיים מהווה אינדיקאטור בסיסי לניהול הארגון. מאחר ובנקים משמשים כמתווכי סיכון ומרוויחים הן מניהול סיכונים הנובעים מאופי עסקיהם (לדוגמא: סיכון שוק) והן מניהול סיכונים הכרוכים בפעילותם השוטפת (סיכון תפעולי וסיכון רגולטורי), ניהול סיכונים ארגוני הינו דרישה בסיסית מצד בעלי מניות, לקוחות, הרגולטור וסוכנויות הדירוג(Stakeholders).
השימוש ב-ERM אמור לסייע לבנק במספר תחומים, כגון: מקסום רווחים, שיפור התשואה מותאמת הסיכון, ייעול השימוש בהון ובמשאבים באמצעות הקצאה לתחומים עסקיים באופן שיביא ליחס סיכון/תשואה מיטבי ושיפור ההבנה של יחסי הגומלין בין סיכונים. ממשאל שנערך לאחרונה בקרב מנהלי סיכונים עולה כי רוב מוחלט של המנהלים מאמינים כי התועלת הנובעת מיישום ERM גדולה יותר מעלויות היישום של התכנית בארגונם, או צפויה לעלות עליה. מסקר שערכה Deloitte עולה כי 58% מהבנקים מייחסים חשיבות רבה למיזוג של ניהול הסיכונים על בסיס סוגי סיכון (שוק, תפעולי, אשראי, משפטי וכד') לעומת 35% המעדיפים ניהול סיכונים על בסיס קווי עסקים (עסקי, קמעונאי, נדל"ן וכד') ו-23% על בסיס גיאוגרפי.
מבחינת מגוון הסיכונים הכלולים בתכנית ה–ERM , המשתתפים בסקר ציינו כי סיכון תפעולי (91%), סיכון נזילות (85%), סיכון אשראי (84%) וסיכון שוק (83%) הינם השכיחים ביותר.
אחד המודלים השכיחים לניהול הסיכונים הינו הון כלכלי (EC – Economic Capital), המאפשר מדידה של כל סוגי הסיכונים בארגון הפיננסי בראיה כלכלית במונחי הון. מאז פורסמו הנחיות באזל 2 הפך השימוש במודל זה נפוץ, היות והוא מאפשר עמידה בדרישות הרגולציה בקשר להקצאת הון מינימאלית, כפי שמחייבות הנחיות באזל 2.
המודל נקרא "הון כלכלי" משום שהוא מודד סיכונים במונחים של מציאות כלכלית ולא במונחים של טעות בקשר לציות לחוקים או לתקנים, ומשום שחלק מתהליך המדידה כרוך בהמרת הסיכונים לסכום ההון הנדרש לתמיכה בסיכונים עפ"י יעדי הארגון.
למרות שחלק מהסיכונים ניתנים למדידה בקלות (סיכוני שוק למשל) יותר מאחרים (סיכונים תפעוליים), הגישה של הון כלכלי יכולה להיות מיושמת כמעט לגבי כל סיכוני הבנק. הון כלכלי מאפשר להנהלה לנהל סיכונים במונחים סטנדרטיים ("דולר" של הון כלכלי) על מנת להשוות ולדון בהזדמנויות ובאיומים במהלך הפעילות העסקית.
ניהול ההון הכלכלי טומן בחובו מספר יתרונות, כגון: מידע לגבי הקצאת ההון בבנק, ניהול הון על בסיס ראיה כלכלית, מדידה של שיעור התשואה על ההון תוך השוואה בין קווי עסקים, מוצרים או לקוחות ותמחור מדויק יותר של מוצרים תוך התחשבות בסיכון הגלום בהם.
לאחר שטיפלנו באסטרטגיית הבנק ניתן לגשת לתכנון הפרוייקט. קיימים שלושה שלבים מקדימים לפני יישום הפתרון הטכנולוגי: תכנון הפרוייקט, ביצוע סקר פערים וגיבוש תכנית ליישום הפרוייקט. יישום השלבים המקדימים צריך להיעשות בצורה בלתי תלויה, שלא על ידי מציעי הפתרון הטכנולוגי. כך יבטיח הבנק התאמת חליפת הפתרון למידותיו תוך פיקוח על תהליך ה"תפירה", היינו סקר הפערים. בחירת הספק לאחר שלבים אלה באמצעות מכרז תמנע מהבנק מצב בו הוא "שבוי" בידי הספק, ולכן גם תחסוך בהשקעה ב"ברזלים" (חומרה) ו"בשעות אדם" (תוכנה).
להלן פירוט על כל אחד מהשלבים המקדימים:
תכנון הפרויקט
למרות שיישום הנחיות באזל 2 מהווה פרויקט ציות רגולטורי הטומן בחובו אתגרים הקשורים לתחום התפעולי ולתחום מערכות המידע (יצירת מידע, איסופו ועיבודו), הרי שלהשלכות האסטרטגיות של הפרויקט על הבנק חשיבות רבה ומרחיקת לכת על מבנה הבנק ופעילויותיו ואף על קווי העסקים של הבנק, ולכן התייחסות הבנק לפרויקט הינה כאל מנוף אסטרטגי לשיפור העסקים.
תפיסת באזל 2 כפרויקט רגולטורי שהוטל על הבנק תגרור השקעה מינימאלית שנועדה בראש ובראשונה לענות על דרישות הרגולטור. תפיסה זו תביא למיצוי חלקי של היתרונות הגלומים בהנחיות באזל 2 ולאובדן הערך המוסף שיש לפרויקט בסדר גודל שכזה לתרום.
אין ספק כי יישום הנחיות באזל 2 כרוך בהשקעה גדולה הנובעת מהצורך בהתאמת מערכות המידע של הבנק לגישה המיושמת, ואולם השקעה בהנחת יסודות איתנים לתכנון אסטרטגיה, על פי מתודולוגיה מוכחת, הינה צעד הכרחי שיתבטא בחסכון עתידי בשלב יישום הפתרון. האסטרטגיה שתקבע על ידי הנהלת הבנק תשפיע בין היתר על הגישה הנבחרת ליישום ולכן גם על הקצאת ההון כנגד הסיכונים ועל התשואה על ההון.
החלטות אסטרטגיות כגון פיתוח עסקי הבנק בחו"ל, התמקדות בפלח משקי הבית, או הובלת השוק בפיתוח מוצרים חדשים עשויות להשפיע על הגישה שתבחר ליישום במסגרת פרויקט באזל 2. הבנק יכול להתאים גישות שונות בהנחיות באזל 2 לקווי עסקים או לאזורים גיאוגרפיים נבחרים כנגזרת מהחלטות אסטרטגיות עסקיות.
הבנק יכול גם לגשת ישירות ליישום גישה מתקדמת למדידת סיכוני אשראי המבוססת על מודל דירוג פנימי, או ליישם בשלב הראשון את הגישה הסטנדרטית למדידת סיכוני אשראי, וכעבור מספר שנים, לאחר שיאסוף מספיק מידע, לעבור ליישום הגישות המתקדמות. לגישה הנבחרת השפעה על הקצאת ההון הנדרשת מהבנק, הגישות השונות גוזרות היקף משאבים, טווח יישום והערכוּת שונים, ולפיכך מחייבות חשיבה מעמיקה והגדרה מראש של אסטרטגיית הפעולה בכל הקשור לבאזל 2, בהתאם ליעדי הבנק ולמטרותיו.
בשלב תכנון הפרויקט יוגדרו היקף הפרוייקט, המשאבים וצוות הפרוייקט, תחומי האחריות, אנשי מפתח ותפקידם ויאספו נתונים ראשוני, זאת לצד בחינת תרחישים, קביעת האסטרטגיה ליישום הפרויקט ואופן היישום.
סקר פערים
כאמור, לפני ביצוע סקר פערים יש להגדיר את צרכי הבנק, ובכללם את הגישה אותה מתכוון הבנק ליישם. סקר הפערים נועד למפות את הפערים הקיימים בין מצב הבנק בהווה (אופן ניהול הסיכונים, המידע הקיים, מערכות המידע וכו') לבין דרישות הרגולטור בהתייחס לאסטרטגיה שהבנק בחר ליישם.
תוצר סקר הפערים אינו מתייחס למיפוי הפערים בלבד, אלא לגיבוש מטלות הנדרשות לביצוע, על מנת לעמוד במטרות שהבנק הגדיר לעצמו. השימוש בכלים מתקדמים למיפוי הפערים, לגיבוש המטלות ולתיעדופן יאפשר חסכון בזמן ובמשאבים שיידרש הבנק להקצות.
פער הזמן בין יישום באזל 2 בחו"ל ובישראל מאפשר לבנקים בארץ לקצר תהליכים, להימנע מטעויות וללמוד מניסיון שנצבר ביישום פרויקטי באזל בעולם. לפיכך, יש להיעזר בגורמים בעלי ניסיון בפרויקטים דומים לביצוע סקר הפערים. גורמים אלה אינם מחויבים לפתרון טכנולוגי זה או אחר, ולכן יוכלו להמליץ על דרך הפתרון הטובה ביותר. יועץ בעל ניסיון בינ"ל יוכל לעזור לבנק למצוא את הפתרון הטכנולוגי האופטימי התומך באסטרטגיה ובתהליכים בבנק, והנותן ערך מוסף וחסכון מרבי בטווח הארוך.
תכנית יישום הפרויקט
יישום מוצלח של באזל 2 מושתת על ארבע אבני דרך מרכזיות: מתודולוגיה, תהליכים (Processes), אינפורמציה, וטכנולוגיות מידע (IT). שילוב מוצלח של ארבעת היסודות הללו יאפשר מימוש מיטבי של תכנית יישום הפרוייקט, הכוללת אפיון עקרוני וגיבוש של תכנית עסקית.
האפיון יתייחס למידע הנדרש לחישוב ולמדידת ההון הכלכלי ולמידע אודות אירועי סיכון, ודורש הכרות עם שיטות העבודה והתהליכים בבנק. כמו כן, האפיון יפרט את הטכנולוגיה הנדרשת ליישום הפרויקט ובכלל זה זיהוי ספקי הטכנולוגיה הרלוונטיים ובחירה בפתרון הטכנולוגי האופטימאלי לבנק.
תכנית היישום תפרט את התהליכים והמדיניות הנדרשים ליישום עתידי בבנק, ותתווה את מפת הדרכים ליישום הפרויקט לרבות פרויקטים נלווים, העלויות הצפויות וצמתי החלטה עתידיים.
בעולם מקובל ליישם את פרויקט באזל 2 במספר שלבים, כאשר כל שלב עומד בפני עצמו, כחלק מהאסטרטגיה עליה הוחלט בשלב הראשוני. מבנה זה של הפרויקט נועד לצמצם את הסיכון של כשלון הפרויקט כולו במקרה של כשלון שלב ספציפי, ומאפשר לבחור ספק אופטימאלי לכל שלב בנפרד.
לסיכום נדגיש, כי בפרויקט אסטרטגי מסוג זה, מעורבות ומחייבות ההנהלה לתהליכים אלה קריטית להצלחת הפרוייקט. תהליכים ספציפיים המובלים ע"י מנהלים זוטרים ללא מעורבות של ההנהלה הבכירה תגרום ככל הנראה לפיצול בין החלקים השונים של הפרויקט (החלק העסקי, המחשובי וכו'), ללא סדר עדיפויות מוגדר וללא ראיית התמונה הכוללת של חזון הבנק.