השילוב של רגולציה מוגברת, הטמעת רפורמת באזל 2 והשלכות המשבר הפיננסי העולמי, האיץ לפני כשלוש שנים תהליך של הקמת מערכת ניהול סיכונים בבנקים בישראל, בראשות מנהל סיכונים ראשי (CRO). מנהל הסיכונים הראשי חייב להיות במעמד של חבר ההנהלה הבכירה של הבנק עם כפיפות ישירה למנכ"ל, בלתי תלוי, ומי שאינו נדרש לקבל החלטות עסקיות שיש בהן סיכון.
כדי ללמוד איך הבנקים מעכלים את תהליכי הרחבת ניהול הסיכונים, כינס מגזין בנקאותפאנל בהשתתפות מנהלי הסיכונים הראשיים בחמשת הבנקים הגדולים: ד"ר חדוה בר (בנק לאומי), צחי כהן (בנק הפועלים), יאיר אבידן (בנק דיסקונט), חיים גיט (בנק מזרחי טפחות), בנצי אדירי (הבנק הבינלאומי). מטבע הדברים, כולם חדשים יחסית בתפקיד, חלקם פחות משנה. לכולם רקע עשיר וניסיון במגוון תפקידים בנקאיים בכירים, וגם אתגר משותף – להרגיל את עמיתיהם במערכת שהם נחוצים.
איך אתם מתמודדים עם הצורך לבנות תפקיד כזה, כמסורת חדשה בתוך מערכות ותיקות שאינן מורגלות לכך?
יאיר אבידן: "ההתמודדות שלנו היא בהחלט מורכבת. המערכת צריכה להתרגל לשפה ולמונחים חדשים, כמו תיאבון סיכון, תרחישי קיצון הוליסטיים וכו'. אתגר נוסף קשור לכך שאנו פועלים תחת משטר של טיוטות נוהל בנקאי תקין שטרם הבשילו. כלומר, מעבר לחובה הרגולטורית, שבחלקה עדיין לא מעוגנת בנוהלים סופיים, קיימת חובת הוכחה עלינו בתוך המערכת, שיש ערך לניהול הסיכונים. לצד מיתוג הפונקציה הזו בקבוצה, ראייה אינטגרטיבית ובניית המימשקים מול הגורמים העסקיים בבנק, קיים גם האתגר לבנות צוות מוכשר של אנשי ניהול סיכונים – כתחום חדש שלא הצמיח עד כה אנשים במערכת הבנקאית".
חדוה בר: "בשלב הראשון, בחנו את הניסיון של בנקים בעולם ובישראל. בנקים מובילים בעולם, שכולנו חשבנו שהם איתנים, פשטו רגל, והשאלה היא מה היו הגורמים לכך ומה ניתן ללמוד מכך. בשלב שני, של גיוס הצוות, חשוב מאוד להביא אנשים מהתחום העסקי. פונקציית ניהול סיכונים היא לא פונקציה תיאורטית, אין מדובר בחישוב מודלים. לכן, חשוב לגייס לתחום הזה אנשים שעשו עסקאות והתנסו גם בהצלחות וגם בכישלונות עסקיים.
"בנוסף, חשוב לבנות תוצרים וערך מוסף לצד העסקי וכמובן להנהלה ולדירקטוריון. הערך המוסף העיקרי שאנחנו מביאים כמנהלי סיכונים הוא ראייה כוללת של כל הבנק והקבוצה, שמסייעת לדירקטוריון, להנהלה ולכל הגורמים האחרים לקבל החלטות".
האם אתם עדיין נתקלים בצורך להסביר בתוך המערכת מה אתם עושים?
בנצי אדירי: "כן, אני עדיין נתקל, גם כלפי חוץ וגם כלפי פנים, בבקשות להסביר מה התפקיד שלי. המשימה המרכזית שלנו היא להטמיע את תרבות ניהול הסיכונים, והדרך העיקרית לעשות זאת היא דרך הרגליים, כלומר חייבים להכיר את כל החטיבות, בעלי תפקידים, חברי הנהלה, להכיר רגישויות ולהבין טוב את הביזנס, כדי להסביר לכולם מהם הערכים המוספים של מנהל הסיכונים.
"בתפקיד כזה מאוד קל ליצור קונפליקטים ולהפוך לשנוא על כולם, והחוכמה היא להימנע מכך. אם מקבילים את התפקיד שלנו לעולם המונחים הצבאיים, אנחנו תומכי לחימה. כלומר, תפקידנו לסייע להוציא לפועל את התוכנית העסקית, האסטרטגיה והמדיניות העסקית של הבנק. כמובן שחייבים ללמוד קודם כל את דרישות הרגולציה והפרקטיקה המקובלת בעולם, ואז לגבש את החזון והדרך ולתרגם אותם לעבודה בשטח".
צחי כהן: "נקודת המוצא להגדרת התפקיד והממשקים בין ניהול הסיכונים לחטיבות אחרות, היא שמנהל הסיכונים לא מחליף אף תפקיד אחר בבנק. תרבות ניהול סיכונים היתה קיימת בבנקים עוד לפני שהיו מנהלי סיכונים, כי מעצם פעילותו, בנק חייב בניהול סיכונים, וכל אחד מהבנקים החזיק מערכי בקרה שונים. התוספת של מנהל סיכונים ראשי נועדה לתת חוות דעת נוספת, תמונת מצב כוללת וניתוח חכם של המידע.
"אנחנו פועלים בעידן של מידע עצום, וקל מאוד לטבוע בתוך הנתונים. מנהל הסיכונים, כמי שיושב קצת יותר מרוחק מקווי העסקים, יכול למקד היכן נמצאים הסיכונים, למקד את בניית המערכות והבקרות במקומות היותר משמעותיים, והוא גם צריך לתת את ההתראות המתאימות – גם בפעילות היום-יומית וגם במצבי משבר. מנהל הסיכונים חייב ליהנות מחופש להביע את דעתו לפי גורמי ההנהלה והדירקטוריון, ולתת תמונת מצב עדכנית שמאירה את המקומות הנכונים".
חיים גיט: "מהות התפקיד וחשיבותו כבר מוטמעת ברמת ההנהלה הראשית וניהול המרחבים, אבל פחות ברמת הסניפים. לכן, יש חשיבות לשתף את כולם. כלומר, שכולם ידברו בשפת סיכונים זהה ויבינו מהו הסיכון שכרוך בכל פעולה שמתבצעת במערכת, מהו המודל שאנחנו מפעילים וכמה הון הוא צורך. ייתכן שכדאי לעשות עסקה אחרת שפחות משפיעה על ההון של הבנק, או דווקא לעשות עסקאות נוספות מאותו סוג.
"אני באתי מעולם הביקורת הפנימית, ואחד האתגרים שלי כיום הוא למנוע את הבלבול בין שני התחומים. מנהלי סיכונים לא עושים ביקורת. כמנהל סיכונים ראשי, אני רוצה לבנות לעצמי מערכות טכנולוגיות שיאפשרו לי לבחון את הסיכונים, החל מראייה כוללת של הבנק ועד לרמה של הלקוח הבודד, ולתת התראות בזמן אמת, כאשר יש חריגה ממדיניות הסיכון שלנו. ההצלחה שלנו בהטמעת חשיבות התפקיד היא בכך שעובדים מהחטיבות העסקיות כבר מבקשים את המעורבות שלנו, אחרי שנוכחו בתרומה שלנו".
יאיר אבידן: "השפה ותחומי האחריות עדיין לא סגורים גם בתוך הבנקים. אני לא מקבל את ההגדרה שאנחנו מעין תומכי לחימה. אנחנו הרבה יותר קרובים לעשייה העסקית מאשר תומכי לחימה. אני חש שינוי במספר מישורים: תחום הבקרה מתקרב יותר לגורם העסקי, שמבין שהוא צריך את הבקרה הזו. היתרון שלנו הוא בקירבה לסביבה העסקית בזמן אמת. במקביל, בראייה הכוללת, אנחנו מעורבים בגיבוש תיאבון הסיכון של כל הקבוצה, האסטרטגיה העסקית של הבנק ותוכנית העבודה שלו. בתחומים האלה כבר מקבלים אותנו כגורם חשוב ובעל ערך".
אתם יכולים לתת דוגמאות שימחישו את היכולת שלכם לתת התראות בזמן אמת?
חדוה בר: "הערך המוסף צריך להיות עוד לפני זמן האמת, כלומר בחשיבה אסטרטגית קדימה – מה יכול לקרות, האם מתאים לבנק להימצא בסיטאציה מסוימת, ואם לא, מה לעשות היום, לפני שהסיכונים מתממשים. אם אודיע עכשיו שהחל משבר, זה עלול להיות כבר מאוחר מדיי. לדוגמה, לפני שהחלה התנודתיות בשווקים בעולם במשבר החובות של אירופה, החובה של כל אחד שיושב סביב השולחן הזה היתה לומר עד כמה הבנק חשוף, איך למשל יושפע הבנק מקריסה אפשרית של גוש היורו. דוגמה אחרת, שכולנו עוסקים בה בימים אלה, היא לסייע לבנק להיערך לאירוע חירום. האם הבנק ערוך, הן תפעולית והן עסקית, להמשיך לפעול במצבים של רעידת אדמה או מלחמה".
חיים גיט: "כאשר יש פעילות חריגה בשווקים הבינלאומיים, אני מקבל לשולחן שלי דו"ח שמפרט מה יקרה אם מטבעות בעולם יזוזו, הן זה מול זה והן ביחס לשקל, השפעות אפשריות על הבורסה, ומה יקרה לבנק בכללותו. מה תהיה, לדוגמה, רמת החשיפה של הבנק אם הבורסה תיפול ב-10%. בנוסף, אנשיי יודעים על לקוחות בודדים. אני עוקב אם מישהו מתקרב בחשיפה לגבול הבטחונות שנקבע לו מראש, ושולח התראות למנהלי הסניפים, כאשר לקוח גדול נמצא בחשיפה מסוכנת.
"מנהל הסיכונים נמצא על הגבול – לא מייצר את הסיכונים אבל צמוד ליחידות העסקיות שמייצרות סיכונים וגם אמורות לפקח עליהם ולנטר אותם. בנושא אשראים, לדוגמה, נדרשת חוות דעת שנייה, מעבר להמלצה של החטיבה העסקית, ואני אומר את דעתי".
בנצי אדירי: "אסור לשכוח שהאחריות הראשונית על ניהול הסיכונים היא לא שלנו, אלא של המנהלים העסקיים, כך שאין כאן הפחתת אחריות מקווי העסקים. המנהלים העסקיים, כל אחד בתחומו, הם מנהלי הסיכונים ולכל אחד מהם יש מערך של בקרות. זהו קו ההגנה הראשון. אני צריך להתמקד בכך שנחה דעתי שהם פועלים נכון ומערכי הבקרה וההתראה שלהם יוכלו להתריע בזמן אמת. אני לא בטוח שהשאיפה שלי היא להיות הראשון שהתריע. השאיפה צריכה להיות שהבנק יהיה מוכן לכל תרחיש, ואם מתרחש אירוע – שכל אחד בבנק ידע מה עליו לעשות".
צחי כהן: "מנהל הסיכונים צריך לוודא שבמסגרת תיאבון הסיכון הוגדרו מגבלות ברורות, שבנויות לפי מדרג מסוים – קו אדום, התראה וכו'. זה משפר את היכולת לקיים דיון אמיתי כאשר עוברים את הקו, ולא רק להיות מוצף במידע ואז להחליט האם יש שינוי משמעותי או לא. למשל, כאשר מדובר בפוזיציות של לקוחות בחדר העסקאות, יש לקבוע מראש את המגבלות. מנהל סיכונים חייב להיות בעל גישה ישירה ובלתי אמצעית למערכות בבנק, ולא יכול להסתפק בכך שיכיר רק את התוצאה הסופית של התהליך".
אחת הדילמות של מנהלי הסיכונים קשורה לגבול בין ניהול הסיכונים והניהול העסקי. האם אתם מוצאים את עצמכם מתלבטים במהלך מסוים בשאלה מהו הגבול הזה? קיימת גם טענה, שמעורבות יתר בצד העסקי עלולה לגרום לכם לאבד את הפרספקטיבה הנדרשת ממי שאמור לראות את המערכת מלמעלה.
יאיר אבידן: "חשוב להזכיר את הפרספקטיבה ההיסטורית. ב-2009 אמרו למנהלי הסיכונים לא לגעת בפעילות העסקית, וכיום הרגולטור אומר לנו להתקרב מאוד לפעילות העסקית. לגבי שאלת אי התלות – צריך להבין שניהול סיכונים הוא חלק מהעשייה העסקית בבנק. אנחנו לא חיים בעולם סינטטי, אלא נמצאים בסיטואציות מסוימות שבהן אי התלות שלנו עלולה להיפגם, ויש להפעיל שיקול דעת ושכל ישר. קיים קו שעובר בין המעגל הראשון, שבו פועלות החטיבות העסקיות והמעגל השני שלנו".
"חלק מהתפקיד שלנו הוא להעמיד כלים ויכולות ולאשר מודלים ומדיניות, שיאפשרו למעגל הראשון לנהל סיכונים. במקביל, ישנן פונקציות, כמו בקרת האשראי ומתן חוות דעת שנייה, שנמצאות מטבע הדברים במעגל השני, שבו אנו פועלים. אי התלות שלנו צריכה להישמר, אבל צריך להגדיר אותה בגבולות ברורים. יש לזכור שכמנהלי סיכונים, אנחנו לא מתוגמלים כנגזרת מביצועים עסקיים".
חדוה בר: "ראשית, אי התלות חייבת להיות ברורה מבחינה ארגונית. לצורך כך ה-CRO כפוף ישירות למנכ"ל הראשי. שנית, כפי שנאמר, התגמול על פעילות מנהלי הסיכונים לא צריך להיות תלוי ביעדים עסקיים של קו עסקים זה או אחר. כאשר עקרונות אלו מיושמים, החשש למעורבות שתפגע באובייקטיביות ובאי התלות של מנהלי הסיכונים פוחת משמעותית.
"עם זאת, אנו חייבים לשמור על חיבור עם הצד העסקי. החיבור לפעילות העסקית קיים קודם כל מתוך העובדה שאנחנו יושבים עם אנשי החטיבות העסקיות בוועדות שמקבלות החלטות. המעורבות שלנו צריכה להיות בדברים מהותיים ולא בכל עסקה או יוזמה קטנה".
והתרגלו כבר לשמוע את דעתכם?
חדוה בר: " כן, בבנקים מתרחש תהליך של שינוי ניהולי-תרבותי מאוד משמעותי. כמובן שגם בעבר ניהלו סיכונים במערכת הבנקאית, והבנקים בישראל צלחו את המשבר העולמי האחרון בצורה טובה. ועדיין – השינוי בעקבות מינוי מנהל סיכונים ראשי והקמת חטיבה ניהול סיכונים, הוא שינוי ענק. בסופו של דבר המטרה של כולנו היא אותה מטרה – לקבל את ההחלטות הנכונות, כדי להרוויח ולשמור על היציבות של הבנק. ברור שנוצר מתח תמידי בין הסיכוי להרוויח לבין הסיכון שאתה לוקח, והמתח הזה הוא לא טריוויאלי, אבל המטרה של הצפתו היא לקבל את ההחלטה הנכונה ולהיערך מראש".
יאיר אבידן: "מהדברים שנאמרו כאן עלול להשתמע שהתפקיד שלנו בא לידי ביטוי רק כאשר אנחנו אומרים מתי לא לקחת סיכון, אבל באמצעות העמדת הכלים של ניהול הסיכונים, אנחנו גם יכולים לאתגר את מנהלי הפעילות העסקית בבנק ולהציג להם אפשרויות לבחור בפרופיל סיכון גבוה יותר – ובתנאי שהבנק יקבל פיצוי גבוה יותר על הסיכון, והוא מחזיק בכלי המדידה הנאותים".
אבל אם אתם יושבים בחדר, איך אתם מבקרים?
בנצי אדירי: "המעורבות שלנו בתהליכים העסקיים רק תורמת להבנה יותר עמוקה של העסקים. ככל שמנהלי הסיכונים יבחנו את התהליכים העסקיים יותר לעומק, האמירות שלנו תהיינה יותר איכותיות ויותר פרקטיות. בהחלט יש מקום להשתתפות שלנו בוועדות האשראי וההשקעות, ואי התלות שלנו נשמרת מעצם העובדה שאין לנו יעדים עסקיים. אנחנו לא עוסקים בהבאת הכנסות לבנק מעמלות, אשראי, ניירות ערך וכו', ואנחנו גם לא מנהלים לקוחות באופן שוטף ולא נפגשים עם לקוחות."
חיים גיט: "אנחנו לא שוכחים אף פעם שההחלטות הסופיות הן בידי הגורמים העסקיים שמייצרים את הסיכון. אין שום בעיה להיות חלק מהתהליך וגם להעיר הערות לאחר מכן. גם בתחום הביקורת היתה בעבר גישה שמבקר פנימי לא צריך להשתתף בישיבות הנהלה, כי אחר כך הוא גם מבקר את החלטות שהתקבלו. הגישה הזו השתנתה ורואים את המבקר לא רק כמי שבוחן את ההחלטות בדיעבד אלא גם כיועץ שמלווה את התהליכים".
צחי כהן: "יש תמימות דעים כאן שקו ההגנה הראשון הוא הגורמים העסקיים בבנק. חשוב לזכור את זה גם על רקע העובדה שבעולם היו מודלים אחרים, שבהם בנקים הפעילו יחידות עסקיות שהתמקדו במבחן הרווחיות בלבד, כאשר הסיכון נמדד על ידי גורמים אחרים, לעיתים מחוץ למערכת. המודלים האלה כשלו, כי הם הובילו ליצירת תיאבון סיכון לא רצוי. אני שמח שבבנקאות הישראלית לא קיימים וגם לא יהיו בעתיד מודלים כאלה.
"מנהל הסיכונים חייב לשבת בוועדות השונות ולהיות מעורב בגיבוש מדיניות האשראי, והאחריות שלו לגיבוש מדיניות האשראי לא נופלת מהגורם העסקי. לעומת זאת, וזה גם קשור לטיוטת הוראה 310 של הפיקוח על הבנקים, לגבי מעורבות אקטיבית בתוך הוועדה עצמה, התפקיד של מנהל הסיכונים בתהליך אישור האשראי הבודד צריך לדעתי להיות מצומצם. אני בוודאי מבקש הבהרות ומחדד נקודות כאשר אני שותף בצוות האשראי, אבל מכאן ועד דחיית אשראי המרחק הוא רב. אני חושב שמעורבות גבוהה מדי פוגעת באחריות של מנהלי הפעילות העסקית. מרכיב חשוב בניהול סיכונים הינה המדיניות שצריכה להגדיר מה עושים ולא עושים ומה קורה כאשר מתקבלות החלטות שחורגות מהמדיניות".
יאיר אבידן: "לטעמי, זו גישה דפנסיבית. אני חושב שפעילויות מסוימת חייבות להיעשות על דעתנו, אני לא רק סטטיסט שאומר את דעתו. לדוגמה, אצלנו אין עולם תוכן חדש במסגרת הפעילות של הבנק שלא יהיה בהסכמה של מנהל הסיכונים. אני עומד בראש ועדת מוצרים ופעילויות חדשות בכל קבוצת בנק דיסקונט, וכל פעילות חדשה שמשפיעה על פרופיל הסיכון של הבנק עוברת דרך החטיבה שלי".
האם יש מקום לתת זכות וטו למנהלי הסיכונים?
חיים גיט: "מנהל הסיכונים הוא לא מנכ"ל-על או גורם עליון. בבנק יש מנכ"ל אחד וההחלטה היא שלו או של אורגן אחר שבסמכותו להחליט. מנהל הסיכונים לא יכול לומר שהעסקה הזו לא תיעשה למרות שהמנכ"ל, חברי ההנהלה והדירקטוריון יחליטו שצריך לעשות אותה".
חדוה בר: "אין לנו חילוקי דעות סביב השולחן הזה שלא צריכה להיות זכות וטו למנהל סיכונים. זכות הווטו האחרונה היא למעשה של המנכ"ל ובמורד הסולם הארגוני – לצד העסקי. אבל אנחנו צריכים לעזור להם, כדי שכל קבלת החלטה בנושאים מהותיים תתבצע מתוך הבנה מלאה של כל המשמעותיות. במובן הזה, אני רואה את הפונקציה שלנו כמסייעת למנכ"ל, להנהלה ולדירקטוריון. התפקיד שלנו אינו לומר הרבה פעמים 'לא', למרות שלעיתים גם זה נדרש, אלא להסביר את המשמעות של קבלת ההחלטה וגם להציג אפשרויות, אם קיימות כאלה, לצמצם את הסיכון בהחלטה מסוימת. לדוגמה, להגדיר התניות, להגביל את היקף הפעילות הספציפית, ליצור בקרות נוספות, ביטוח וכו'".
צחי כהן: "זכות וטו פוגעת בממשל התאגידי, צריך לזכור שיש מנכ"ל ויש דירקטוריון. מנהל הסיכונים צריך להיות בעל גישה לכל הבמות המתאימות ובהן הוא יכול להציג את עמדתו בכל הנושאים הרלוונטיים. עם זאת, אני חולק על חבריי בנושא של חוות דעת עצמאית על אשראים ספציפיים. כאשר קיימת השפעה על כל התיק של הבנק – בין אם מדובר במוצר חדש או תהליכים עסקיים שונים, שינויים במדיניות האשראי, שינויים בתיאבון הסיכון, ועוד קטגוריות מסוג כזה שאינן ספציפיות – מנהל הסיכונים הוא שותף מלא. לעומת זאת, באשראים ספציפיים קיים תהליך חיתום מסודר, נהלים, סמכויות אשראי וכו', ומעורבות של מנהל סיכונים באמצעות חוות דעת עצמאית בכל בקשת אשראי פוגעת לטעמי במיקוד התפקיד שלו. מעורבות כזו חייבת להיות מצומצת ולהתייחס רק לאשראים מהותיים לבנק".
אחד התחומים החשובים באחריות החטיבות שלכם הוא רפורמת באזל. איך משפיעה ההיערכות לעבור לגישה המתקדמת בבאזל 2 ומהן ההשלכות של באזל 3 על המערכת הבנקאית?
חדוה בר: "אנחנו נמצאים בעולם של 'צונאמי רגולטורי', שרובו מגיע גם לישראל, וההשפעה היא דרמטית. בנקים בעולם מדברים כיום על שינוי המודל העסקי שלהם לאור שינויי הרגולציה. ההערכות בעולם הן שרפורמת באזל 3 תקטין את שיעור הצמיחה השנתי באופן פרמננטי, מאחר שהיא תשפיע על היצע האשראי של הבנקים, בוודאי לעסקים גדולים. זאת מכיוון שדרישות ההון מגבילות את יכולת הגידול של המערכת הבנקאית. השפעה שנייה מהותית תהיה על מחיר האשראי – הריבית שישלמו עסקים גדולים, בינוניים ומסוכנים תעלה. התהליכים האלה ישפיעו כמובן גם על רווחיות הבנקים, כלומר יצירת לחץ כלפי מטה על הרווחיות שמחייבת את הבנקים להתייעל ולהתמקד יותר בעסקיהם. בבנקים קטנים האתגר הוא גדול יותר, מאחר שהרגולציה יוצרת עלויות קבועות גבוהות מאוד, שבהן קיים יתרון לגודל".
יאיר אבידן: "הבנקים בישראל נערכים ליישום באזל 3, אבל מבחינת הרגולציה קיימת עמימות מסוימת לגבי תהליך היישום. כפי שנאמר כאן, ברור שתהיה הסטה של פעילות מול סגמנטים שצורכים פחות הון, כי תהיה מצוקה הונית, וגם בתחום הנזילות צפויים שינויים – תוך השפעה על מחירי ההון והנזילות. זה עשוי להביא למעורבות שונה של מנהלי הסיכונים בקביעת מבנה המאזן של הבנק ובתחומים אסטרטגיים שמתייחסים לנכסים.
"לגבי באזל 2, קיימת ציפייה של הפיקוח שהבנקים יתקדמו לגישות המתקדמות. אין אמירה חזקה בנושא הזה וכולנו חיים תחת אותה עננה של מוכנות. לגישות המתקדמות יש ערך לא רק בהקלה ההונית, שכל הבנקים כמובן רוצים בה, אלא גם באיכות ניהול הסיכון. לגבי מודלים מתקדמים לניהול סיכונים תפעוליים, קיימים עדיין סימני שאלה".
בנצי אדירי: "אין לשכוח שבאזל 3 נולד על רקע המשבר האחרון והפגיעה במערכת הבנקאית בעולם, כולל קריסת ענקי בנקאות. באזל 3 נועד לחזק את היציבות של הבנקים ואת בסיס ההון. הכיוון הוא החמרה ברכיבים שיכולים להיחשב כרכיבי הון, מתוך צורך לחזק את בסיס ההון וליצור כרית יותר טובה לכשלים והפסדים, אם יהיו כאלה בעתיד. הרפרומה הזו גם נכנסת יותר לתחום הנזילות, כי הבינו שלא ניתן להתבסס רק על ההון, והנזילות חשובה ליציבות ולתפקוד של הבנקים. זה נכון שכרגע נראה שהחמרת הדרישות ההונית עלולה לפגוע בצמיחה המשקית ואולי אף להגיע למצבים של עצירת אשראי. אני מניח שאם התוצאה תהיה עצירה של צמיחה משקית, ולא רק בישראל אלא גם בעולם, תהיה התערבות של רגולטורים ויימצאו פתרונות".
צחי כהן: "בתחום המודלים המתקדמים להקצאת הון על פי דירוגים פנימיים, המערכת הבנקאית בישראל נמצאת מאחור. בנקים בחו"ל הקימו מודלים כאלה וקידמו הכרה של הרגולטורים כבר לפני מספר שנים. החשיבות של עבודה לפי מודל מתקדם היא די ברורה. היא מאפשרת הקצאה יעילה ונכונה יותר של ההון מול הסיכונים הספציפיים באותו בנק, והטמעה של תהליכים האלה בהחלטות העסקיות מאפשרת מדיניות יותר נכונה של ניהול הסיכונים. לכן, קודם כל אני שמח שבנק ישראל פרסם הוראה שפותחת את הדלת לעבודה לפי גישת הדירוגים הפנימיים לסיכון אשראי (IRB), ומבחינתנו זה מצדיק את ההשקעות הגדולות שביצענו".
חיים גיט: "אנחנו נמצאים בשלב מתקדם בהכנה של המודלים המתקדמים לניהול סיכוני אשראי, ואני מקווה שביוני-יולי 2013 אגיש לבנק ישראל את מסמך הבקשה, המקיף מאות עמודים, להפעיל את המודל המתקדם במזרחי טפחות. לגבי באזל 3, דובר כאן על השפעות המאקרו. בנק ישראל נתן לבנקים מרווח די גדול לכניסת הוראות באזל 3 לתוקף, החל מ-2013 ועד 2019. עקרונית, אני חושב שהרפורמה הזו נכונה. במשבר הפיננסי העולמי התברר שלא ניתן היה להשוות בין בנקים שונים ביחס למכשירי הון, והגיע הזמן לעשות סדר בתחום הזה. כלומר, ליצור מכשירי הון עיקריים בכל בנק, שחלקם יאושרו כהון ליבה. אנחנו עדיין ממתינים להנחיות הפיקוח לגבי ההוראות שאמורות להיכנס בתחילת 2013".
חדוה בר: " בנושא קידום המודלים הפנימיים והקצאת ההון בגינם, נשמח לראות את הפיקוח על הבנקים מעורב יותר בקידום הנושא, כיוון שיש לו השלכה משמעותית על הבנקים. העלויות של פרויקט IRB הן גבוהות מאוד ולא סביר לבצע מהלכים כאלה בלי היערכות מוקדמת יחד עם הפיקוח על הבנקים, כפי שנעשה ביישום פרויקט באזל 2. זאת בפרט לנוכח ההערכה המשותפת שלנו בבנקים ושל הפיקוח – שהנושא מקדם את הבנקים לניהול ותמחור סיכונים לפי הסטנדרטים הטובים ביותר".